Com a Managing Director de Wayra Spain, quins consideres que són avui els principals reptes de l’ecosistema emprenedor en un context de transformació tecnològica accelerada?
El principal repte és la velocitat d’adaptació. Ja no n’hi ha prou amb ser “digital”; ara el desafiament és la integració profunda de la IA i la gestió de la sobirania de les dades. A més, en un context de tipus d’interès més elevats que fa uns anys, l’ecosistema ha passat del “creixement a qualsevol preu” a la recerca de la rendibilitat sostenible. El repte és mantenir l’ambició global sense descuidar uns fonaments de negoci sòlids.
Estem vivint una acceleració tecnològica sense precedents —especialment en intel·ligència artificial, ciberseguretat, infraestructures digitals i sobirania tecnològica— i això genera diversos reptes clau.
• Velocitat vs. profunditat. El cicle d’innovació s’ha escurçat de manera dràstica, però ja no n’hi ha prou amb moure’s ràpid. Construir avantatges competitius sostenibles exigeix profunditat tecnològica, propietat intel·lectual defensable i una diferenciació clara. L’adopció ràpida no substitueix la solidesa estructural.
• El repte del creixement a Europa. A Europa ja no tenim un problema de creació de startups; el desafiament és convertir-les en grans scaleups globals. Tenim talent i tecnologia de primer nivell, però ens costa transformar aquesta excel·lència en companyies de gran escala. El buit no és de talent, sinó de capital per al creixement, d’accés a mercat i d’acompanyament estratègic.
I aquí les corporacions europees podem jugar un paper decisiu: proporcionant accés real a clients internacionals, credibilitat institucional i un entorn de col·laboració que permeti a les startups escalar més ràpid i amb més ambició, evitant que es quedin en projectes locals i ajudant-les a convertir-se en actors globals.
Wayra fa més de 15 anys que connecta startups amb una gran corporació com Telefónica. Com ha evolucionat la relació entre persones emprenedores i grans empreses en aquest temps?
En primer lloc, la innovació oberta ha passat de ser perifèrica a ser estratègica. Ja no es tracta de llançar pilots aïllats, sinó d’integrar la tecnologia en el nucli del negoci. Les grans empreses han entès que no poden innovar soles a la velocitat que exigeix el mercat.
En segon lloc, les startups també han evolucionat. Avui entenen molt millor com funcionen les corporacions: processos, compliment normatiu (compliance), escalabilitat i regulació. Ja no busquen només visibilitat; busquen contractes rellevants, validació industrial i projecció internacional.
I, en tercer lloc, la relació s’ha tornat més simètrica. Abans la startup necessitava molt més la corporació. Avui totes dues parts es necessiten: les corporacions per accedir a innovació capdavantera, i les startups per accedir a mercat, credibilitat i escala.
Un exemple molt clar el trobem a Telefónica. Quan vam posar en marxa Wayra, mesuràvem l’èxit pel nombre de pilots. Avui continuem valorant les proves de concepte, però el nostre principal indicador clau (KPI) és l’impacte real: ingressos generats, contractes recurrents i la integració efectiva de la tecnologia de les startups en els nostres sistemes i processos. Aquesta evolució reflecteix que la innovació oberta s’ha professionalitzat i està alineada directament amb la creació de valor per al negoci.
Quin lloc ocupa avui la innovació oberta dins de l’estratègia de grans corporacions com Telefónica i què suposa per a les startups que hi col·laboren?
En sectors tan intensius en tecnologia com les telecomunicacions, les infraestructures digitals o la ciberseguretat, el cicle d’innovació és massa ràpid i complex per dependre exclusivament del desenvolupament intern. La innovació oberta permet accedir a tecnologia capdavantera, reduir el time-to-market i complementar capacitats de manera àgil.
En el cas de Telefónica, forma part del model competitiu: no només explorem tendències, sinó que incorporem solucions en àrees crítiques del negoci. És una palanca per accelerar la transformació, generar noves línies d’ingressos i mantenir el lideratge tecnològic.
Per a les startups, col·laborar amb una gran corporació implica aspectes molt concrets: accés real a mercat, credibilitat institucional i capacitat d’escalabilitat.
Però també comporta exigència. Treballar amb una gran corporació requereix maduresa operativa, compliment normatiu i capacitat de créixer a escala. Quan aquesta combinació funciona, la relació no és només comercial; es converteix en una aliança estratègica que accelera el creixement de la startup i aporta avantatge competitiu a la corporació.
Des de la vostra experiència, quins factors marquen la diferència perquè una startup en fase inicial pugui captar inversió i establir aliances estratègiques?
El primer és la claredat estratègica, la “tesi”. Una startup ha de tenir molt ben definit quin problema resol, per a qui i per què la seva solució és significativament millor. No n’hi ha prou amb incorporar tecnologia avançada; cal una proposta de valor clara i un mercat prou gran.
El segon és l’avantatge competitiu, el “moat”. En un context d’IA i digitalització accelerada, utilitzar tecnologia no és diferencial. El que marca la diferència és construir una capa pròpia: propietat intel·lectual, dades, integració complexa o barreres d’entrada reals.
El tercer és l’equip. En fases inicials invertim més en persones que en producte. Busquem equips complementaris, amb ambició global, capacitat d’execució i resiliència. La capacitat d’aprendre ràpid i adaptar-se pesa més que un pla perfecte.
El quart és la tracció inicial. No ha de ser necessàriament una gran facturació, però sí senyals clares de validació: clients exigents, contractes pilot ben estructurats o mètriques d’adopció sòlides. L’evidència redueix el risc.
En definitiva, el que marca la diferència és la combinació d’ambició, avantatge defensable i execució rigorosa, juntament amb la capacitat de demostrar impacte real des de les primeres etapes.
A partir del que heu observat en les últimes edicions del 4YFN, quines tendències o tecnologies emergents creus que marcaran amb més força el futur dels models de negoci i generaran noves oportunitats d’emprenedoria?
En les últimes edicions del 4YFN hem vist menys efecte novetat i més maduresa. Ja no es tracta només de noves tecnologies, sinó de com s’integren en models de negoci sostenibles.
Destacaria quatre grans línies:
- La industrialització de la intel·ligència artificial.
Hem passat d’eines de productivitat a solucions que impacten processos crítics: operacions, xarxes, ciberseguretat, logística o salut. L’oportunitat ja no és “usar IA”, sinó integrar-la amb dades pròpies i verticalitzar-la per sector. - Ciberseguretat i resiliència digital.
A mesura que augmenta l’automatització i la dependència tecnològica, la protecció d’infraestructures i dades esdevé un eix central. Aquí veurem oportunitats tant en protecció preventiva com en intel·ligència d’amenaces i seguretat en entorns d’IA. - Infraestructures digitals i sobirania tecnològica.
Europa està prenent consciència de la necessitat de capacitats pròpies en àrees estratègiques. Això obre espai per a startups en cloud sobirà, gestió de dades, edge computing i tecnologies que redueixin la dependència crítica. - Models B2B cada vegada més especialitzats.
Veiem menys aplicacions generalistes i més solucions profundes, enfocades en sectors concrets. La verticalització és clau: qui entengui a fons un sector té més probabilitats de capturar valor.
Quines creus que són les competències més crítiques que ha de desenvolupar avui una persona emprenedora per construir un projecte competitiu i escalable?
Avui les competències clau estan canviant perquè el context també està canviant. La IA està reduint dràsticament les barreres operatives: una sola persona pot llançar un producte, automatitzar el màrqueting, analitzar dades o desenvolupar funcionalitats que abans requerien un equip complet. Veurem cada vegada més empreses extremadament eficients, fins i tot unipersonals, generant ingressos rellevants.
Però, precisament per això, les competències diferencials ja no es troben tant en “fer”, sinó en decidir i en saber construir un avantatge competitiu.
El més crític és:
• Criteri estratègic: saber quin problema resoldre i per a qui. L’execució tècnica és cada cop més accessible; la claredat d’enfocament no.
• Capacitat de disseny de sistemes: entendre com combinar tecnologia, processos i automatització per construir alguna cosa escalable.
• Gestió del risc i del capital: tot i que la IA redueixi costos, escalar continua exigint disciplina financera.
• Construcció d’un avantatge defensable: si qualsevol pot llançar alguna cosa ràpidament, el que importa és crear barreres reals.
• Lideratge intel·lectual i cultural: la visió i la capacitat d’atreure talent continuen sent determinants quan el projecte creix.
El lema de Autoocupació es “Soy lo que quiero ser”. ¿Y usted? ¿Lo es?
Sí, ho soc. Estic on vull estar i em sento privilegiada de poder treballar en allò que m’apassiona i que té un impacte real.
Però també tinc clar que no estaria satisfeta si sentís que ja he arribat. Necessito continuar avançant, aprenent i assumint nous reptes. L’evolució forma part de qui soc professionalment.
Estar satisfeta no vol dir estar quieta. Per a mi, vol dir estar en moviment.
